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Change Management Definition

Change Management wirt mit aneinandergereihten würfeln symbolisiert

Inhalt

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In einer Zeit, die sich so rapide ändert und wandelt wie heute, ist Anpassungs- und Wandelfähigkeit von Unternehmen ein entscheidender Faktor über deren wirtschaftlichen Erfolg. Unternehmen können sich heutzutage einen „Stillstand“ schlichtweg nicht mehr leisten, wenn sie nicht von anderen Unternehmen überholt werden wollen. Change Management ist deshalb zu eines der wichtigsten Themen für Unternehmen im Jahr 2022 geworden.

Beispiele für Change Prozesse in Unternehmen kann die Eroberung eines neues Marktes sein, die Fusion bzw. das Merging von Unternehmen, das Einführen neuer Technologien oder auch das Einsparen von Ressourcen. Noch viele weitere Beispiele können genannt werden. In diesem Artikel soll jedoch unabhängig von einer konkreten Situation erläutert werden, was Change Management allgemein bedeutet. Wir wollen außerdem erklären, für wen es relevant ist, wer für eine entsprechende Umsetzung verantwortlich ist und warum es überhaupt notwendig ist. Zudem möchten wir  theoretische Modelle beschreiben und deren Umsetzung in die Praxis kommentieren.

Was ist Change Management? 

Der Name verrät es direkt: Beim sogenannten „Change Management“ (zu Deutsch „Veränderungsmanagement“) geht es darum, Veränderungen in Unternehmen zu managen. Das heißt sie zu planen, zu steuern, zu kontrollieren und schließlich zu stabilisieren. Sämtliche Maßnahmen, Aktivitäten und Aufgaben, die hierfür von Unternehmen in Angriff genommen werden, sind unter diesem Begriff zusammengefasst.

Change Management bezieht sich jedoch nicht auf jede einzelne Veränderung in einem Unternehmen. Zwar könnte gesagt werden, dass jedes unternehmerische (Einzel-)Projekt eine Veränderung mit sich bringt, da nach dessen Fertigstellung etwas anders, d.h. verändert hervorgeht oder hervorgehen soll. Jedoch meint Change Management eine tiefgreifende Veränderung, die auf mehreren Ebenen des Unternehmens stattfindet. Es geht um die Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse, Werte sowie Verhaltensweisen eines Unternehmens.

Für wen ist Change Management relevant?

Relevanz haben Change Management Methoden besonders für große Konzerne, aber auch mittelständige und kleine Unternehmen müssen sich um ein solches bemühen. Der Grund hierfür ist, dass die Faktoren, die Change Management erfordern, auf alle Unternehmen wirken. Als Beispiele für solche Faktoren seien folgende genannt:

  • die Digitalisierung und technische Fortschritte
  • die Globalisierung von Finanz- und Absatzmärkten
  • neue Forderungen der Arbeitnehmenden (nach einer besseren Work-Life-Balance, Home-Office etc.)
  • politische und soziale Veränderungen (neue Gesetze, demographischer Wandel etc.)
  • ökologische Veränderungen (knappe Ressourcen)
  • etc.

Die Notwendigkeit von Change Management

Change Projekte, die die Anpassung an Faktoren wie die Digitalisierung bspw. bezwecken, sind dabei nicht nur empfehlenswert für ein Unternehmen. Vielmehr sind sie notwendig, wie die Studie von Kienbaum & Steptone belegt, wenn das Unternehmen überhaupt wettbewerbsfähig bleiben will. Der Grund für diese Notwendigkeit von Change Management liegt darin, dass Veränderungen ein konstanter Teil unseres heutigen Lebens sind. Die Digitalisierung oder Globalisierung bspw. lassen sich weder aufhalten, noch ignorieren. Deshalb müssen Unternehmen heutzutage flexibel reagieren und sich anpassen können an die Entwicklungen unserer Welt.

Wer ist für die Umsetzung von Change Management zuständig?

Zur Unterstützungen von Veränderungsprozessen involvieren Unternehmen häufig externe Berater, sogenannte „Change Agents“, die ausschließlich für den Veränderungsprozess zuständig sind. Sie zeichnen sich durch ihre spezielle Schulung in den für das Veränderungsmanagement relevanten Bereichen wie bspw. Konfliktmanagement, Projektmanagement und Kommunikationstechnik aus. Gelegentlich werden ganze „Change Teams“, bestehend aus mehreren Change Agents, eingesetzt, die Veränderung in den Unternehmen unterstützen und umsetzen.

4 Mitarbeitende betrachten in einem Unternehmen ein Whiteboard  auf denen eine Change Management Methode dargestellt ist

In den letzten Jahren ist jedoch ein Trend dahingehend zu beobachten, dass das Change Management immer mehr in den Aufgabenbereich von Führungskräften diffundiert. Die Fähigkeiten und Kenntnisse, die früher Change Agents zugesprochen wurden, werden heutzutage immer häufiger auch von Führungskräften abverlangt. Führungskräfte müssen deshalb heute selbst Schulungen und Coachings in den Bereichen des Change Managements einschließlich des Konfliktmanagements, Projektmanagements und der Kommunikationstechnik absolvieren.

Auch wenn Führungskräfte zunehmend die Rolle der Change Agents übernehmen, sind externe Berater deshalb nicht grundsätzlich überflüssig. Häufig haben sie sogar Vorteile den Führungskräften gegenüber. Der Grund hierfür ist, dass sie die nötige Distanz zu den Mitarbeitenden haben, die es oft braucht, um diese im Change Prozess „mitzunehmen“.

Theoretische Modelle zur Orientierung in der Praxis

Es existieren einige Modelle, an denen sich Change Agents bzw. die Führungskräfte von Unternehmen orientieren können, wenn sie Change Prozesse erfolgreich managen wollen. Sie denen als theoretischer Leitfaden für die praktische Umsetzungen in Unternehmen. Die 2 einflussreichsten Modelle werden folgend kurz erklärt.

3-Phasen Modell von Lewin

Dasjenige Modell, auf welches sehr häufig verwiesen wird und welches zugleich das älteste ist, ist das 3-Phasen Modell von Kurt Lewin. Es ist das Pioniermodell des Change Managements und dient später entwickelten Modellen als Grundlage. Es beschreibt 3 Phasen, die ein Unternehmen durchläuft, wenn es Veränderungen umsetzt:

  1. Unfreezing (auftauen): Zunächst wird die Erkenntnis gewonnen, dass der Status quo überholt ist und Veränderungen notwendig sind. Ziel dieser Phase ist es, dieses Veränderungsbewusstsein im Unternehmen zu stärken und zu verbreiten.
  2. Moving (verändern): Der Status quo wird aktiv umgestaltet hin zu einem Soll-Zustand. Hierzu werden Lösungen vorgeschlagen, Verhaltensweisen ausprobiert und wenn nötig wird das Problem in mehrere Teilprojekte aufgeteilt.
  3. Refreezing (wieder einfrieren): Gefundene Problemlösungen werden implementiert und stabilisiert. Der neue Zielzustand wird gewissermaßen „eingefroren“ und davor geschützt, dass alte Gewohnheiten „ihren Weg zurück finden“.

8-Stufen Modell von Kotter

Ein weiteres einflussreiches Modell ist das 8-Stufen Modell von John P. Kotter – ein deutlich präziseres und differenzierteres Modell. Nach Kotter müssen alle 8 Stufen durchgeführt werden für ein erfolgreiches Change Management.

  1. Im gesamten Unternehmen muss ein Bewusstsein dafür entstehen, dass Veränderung dringend notwendig ist.
  2. Ein Change Koalition, bestehend aus Führungskräften, muss sich bilden und Mitarbeitende zum Wandel motivieren.
  3. Eine konkrete Zielstellung sowie eine Strategie zur Veränderung muss entwickelt werden.
  4. Beide, die Zielstellung und die Strategie, werden im gesamten Unternehmen auf allen Ebenen kommuniziert, um Verständnis und Akzeptanz zu gewinnen.
  5. Schwierigkeiten, Bedenken, Sorgen werden benannt und schnellstmöglich beseitigt.
  6. Erste erzielte Erfolge werden sichtbar gemacht.
  7. Veränderungen werden weiter vorangetrieben.
  8. Erreichte Veränderungen werden im Unternehmen stabilisiert und verankert
Diagramm des Change Management 8-Stufen Modell von Kotter

Umsetzung der Theorie in die Praxis

Die theoretischen Modelle von Lewin und Kotter gehen beide davon aus, dass Veränderungsprozesse in Unternehmen sequentiell, also in einer bestimmten Reihenfolge ablaufen. In der Realität ist dies jedoch nicht immer der Fall, weshalb die Modelle zwar als Orientierung gelten können, aber nicht zwingend starr verfolgt werden müssen und können. Change Prozesse in Unternehmen sind oft sehr komplex und erfordern bspw. eine veränderte Reihenfolge der Phasen oder auch das Auslassen von Phasen.

Auch kann der erreichte Endzustand in der Praxis nicht immer „eingefroren“ werden für eine bestimmte Zeit. Tatsächlich erfordert unsere sich ständig ändernde Welt sich ebenfalls ständig anpassende Unternehmen. Change Management Prozesse laufen deshalb oft iterativ ab, wobei der erreichte Zielzustand als Ausgangszustand für den sich anschließenden Change Prozess gilt. Somit „verschmelzen“ die verschiedenen Phasen miteinander und sind nicht immer so klar voneinander trennbar wie in den von Lewin und Kotter aufgestellten Modellen.

In der Praxis sollte besonders darauf geachtet werden, dass Widerstände innerhalb des Unternehmens den Veränderungsprozess erschweren, wenn nicht sogar verhindern können. McKinsey zufolge scheitern bis zu 70% aller Change Management Prozesse, die in Angriff genommen werden.

Sicherlich kann es viele Gründe für dieses häufig auftretende Scheitern geben. Das Hauptproblem ist jedoch dasjenige, dass oftmals Konzepte dafür fehlen, wie Führungskräfte bzw. Change Agents konstruktiv mit den unterschiedlichen Meinungen und Vorstellungen der Mitarbeitenden über den Veränderungsprozess umgehen können. Es hat sich bspw. gezeigt, dass betroffene Mitarbeitende verschiedene Ansichten über die Ziele und Mittel der Veränderung haben oder den Wandel sogar gänzlich ablehnen. Hier einen guten Umgang zu finden als Führungskraft oder Change Manager stellt eine große Herausforderungen in der Praxis des Change Managements dar. 

In der Praxis erfordert ein erfolgreiches Change Management eine Menge an Mut, Ausdauer und Zuversicht. Auch wenn die Abläufe nicht immer so reibungslos verlaufen wie in den theoretischen Modellen beschrieben, so lohnen sich die Anstrengungen dennoch. Change Prozesse versprechen großartige neue Chancen und sind Möglichkeit und Mittel für Unternehmen, wettbewerbsstark und zukunftssicher zu bleiben.